受特劳特里斯老定位理论影响，中国品牌大多画地为牢。里斯警告苹果不应多产品、警告亚马逊要聚焦卖图书，邓德隆喊话小米战略偏航，他们鼓励企业围绕心智资源，固守单一品类、聚焦单一品相，他们认为品牌唯一出路是打造“品类品牌”。今天，曾受益老定位理论的王老吉、香飘飘、东阿阿胶、瓜子二手车不约而同出现利润、规模和增长下滑现象。
年养元高层找到华与华，寻找销售波动背后的解药。出乎意料的是，经过一系列诊断，给出两大建议：正确的就应该坚守年、广告是猛药药还不能停。
华与华认为“经常用脑，多喝六个核桃”是对的，要坚持年不许变，要坚持打广告，坚持持续广告，力排众议的打广告！
本人过去幕后多年参与六个核桃的战略咨询，首先对华与华没有否定“经常用脑，多喝六个核桃”我们这一过去成果的态度点赞，但华与华开出的解药，很难从根源解决六个核桃的增长问题。在蛋白饮料高速增长的今天，六个核桃却深陷品类魔咒，其增长战略不是持续打广告，而是如何如何摆脱品类魔咒涅槃重生。
如果全世界的巧克力都作为糖果卖给儿童，市场就会很快饱和，就看不到今天被当做情人节礼物的德芙、卖给运动人群的士力架、卖给减肥人群的每日黑巧。巧克力每一次新生，都伴随着人群和场景再造。
过去我们给出了“经常用脑，多喝六个核桃”的战略建议是阶段性竞争，今天华与华给出“经常用脑，多喝六个核桃”年不许变的建议则是用静态竞争、刻舟求剑。
狗不理包子坚持年不变，今天如愿以偿成了“狗不理”。
香飘飘坚守杯装奶茶20年，再坚持年后，会是什么样？
高考人群和场景，已经成为显而易见的天花板，年后有没有高考都不知道，很多孩子看到六个核桃就讨厌就因为讨厌考试。从“品类第一、心智竞争、坚持正确广告年”的战略观，我们似乎看到了中国品牌增长的天花板。
多场景、多人群，品牌才能向下扎根。六个核桃，只走完第一步。可口可乐百年发展中，80%时间都在跟随时代变迁冲向“多人群、多场景”，为维系品牌主流化而持续努力。
“年以前，可口可乐从品类功能利益出发做品牌，这是可口可乐风雨飘摇的37年，备受官司、对手袭扰和顾客质疑”
年，一种由水、糖、咖啡因组成的低价混合物“可卡可拉”，就这样在亚特拉大诞生了。
成名于酒*的醒酒饮料，一位跌跌撞撞的醉汉在喝了一杯又一杯的可乐后，到处宣传这种不含酒精的饮料有多神奇多好喝，可卡可拉因此名声大噪，成为美国禁酒时期酒精饮品的最佳替代品。
年，促进消化的饮料。当时人们饮食偏重淀粉和肉类食物，受医生传言，可口可乐能治疗消化不良。
年，缓解疲劳的饮料。坎德勒2月份给药剂师们写了一封信，将可口可乐描绘成“可以缓解疲劳的饮料”，此策略让销量比上年翻了4倍。随之而来还有律师、消费者、媒体及*府对可口可乐功效的质疑。
年，药饮迈向了饮品。“可口可乐，美味清爽！”鲁滨逊本能地意识到，原先的广告词过分依赖治疗效果，无法从药店、医师那里获取更大的销量。
—年，运动员补充体能的饮料。多个运动员表示“当一天中要打两场比赛时，在两场比赛之间喝一杯可口可乐能让我恢复精力，让我感觉从来就没有消耗过体力一样，能立刻投入到第二场比赛。”随后，可口可乐面临“*品”危机，可卡因成分成为攻击焦点。
年彻底饮料化，推出著名的“腰身瓶”。
年，首次尝试场景化营销。两个正在喝可口可乐的女人，一个拿着网球拍，另一个手握高尔夫球杆，寥寥数语，大量空白给人想象空间，可口可乐是“一位好朋友，是彼此之间的纽带”。全面放弃药效功能的宣传，销量同比上一年大涨66%。
年，工作、娱乐口渴时的饮料。传递积极向上、心满意足、外形姣好及年轻成功人士尽情享受的场景，大获成功，销量同比上涨%。
同年，罗伯特·伍德拉夫接替父亲担任可口可乐总裁，彻底抛弃品类功能营销，他认识到品类营销和功能利益营销具有极大的局限性——可乐只是一个非常不起眼的东西，仅仅是使人们生活多一点轻松和愉快而已。
“年后的可口可乐，80%时间都在围绕多人群、多场景做品牌，为品牌主流化而持续努力”
之后，可口可乐80%时间都在为多人群和场景而努力，为品牌的主流化建立了又深又长的护城河。
不是所有品类品牌都能称之为“品牌”，严格来说品牌难以真正代表品类，在全球调查数据中，可乐和百事之间的重叠消费率近80%。品类领先者成为真正意义上的品牌，首先要打破品类和人群、场景的局限，可口可乐一百三十多年中尽最大可能覆盖全人群、多场景，尽最大努力避免品类局限性。
通常，一个产品营销历程可以分成两个阶段：
第一个阶段：品类营销，强调功能利益。利用产品（功效、原材料、心智价值），或争取单一人群和场景的青睐；然而随着产品影响力扩大，竞争者会想尽办法制造出与领先产品十分相似的产品，并通过降低价格、复制模式等方式抢占市场份额。
第二阶段：品牌化，多人群、多场景覆盖。竞争逼迫可口可乐不可能只停留在产品特性、心智和品类竞争上，可口可乐立志成为“让世界上每个人都爱喝，在任何地方都能买到的饮料”。
品类战略只是从0到1，跳出品类才能与对手拉开十倍、数百倍的距离。可口可乐百年发展史可以总结为：品类营销死于，跳出品类让可口可乐新生于。
六个核桃如何避免画地为牢？
当品牌接近于垄断市场时，最佳战略是保持与非核心用户对话。可口可乐在许多国家都享有近乎垄断的市场份额，所以可口可乐的最大挑战依然是“让更多人、更多场景下，喝更多的可口可乐”。
今天，六个核桃要警惕一种潜在、更为严重的危机——高考人群逐年下降，高考之后学生因厌恶考试而不再饮用六个核桃。
华与华针建议六个核桃广告吃药，或许能暂时维护一些市场份额，然而单一场景消费模式早晚会进入衰退期，补脑需求发生转移或被其它产品替代，六个核桃竞争风险显而易见。
营销就像一场马拉松，一时获胜不代表拥有可抵御年竞争的“御赐*马褂”。企业要比竞争对手，在更长时期内，征服更多人群，打入更多场景。
苹果挪用了万原属于苹果电脑的市场推广费用，大获成功。
乔布斯后来回忆说：我当时有了这个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果产品。另外，iPod也能把苹果定位成一个创新和年轻的品牌。虽然从产品类别上来说连对其投入其中的1%都嫌多，但这意味着完全占领了音乐播放器的市场。我们的投入是其他公司的数百倍。至年，iPod销量暴涨，当年售出万台，数量惊人，是年销量的4倍。同时，iPod还带动了Mac系列产品的销售，大量的新生代人群。
更高段位的竞争原则，是让更多人爱上你的品牌和产品，在中国，乳糖不耐受人群达到了80%以上，可见植物乳品作为牛乳替代品拥有十分广阔的市场。
美国过去三年已有32%消费者减少或停止购买牛奶，这些消费者有三分之二用植物蛋白作为牛奶替代。根据ConsumerInsights，年2月-4月期间，美国、英国、德国、中国和瑞典有35%到40%成年人购买过植物奶，植物蛋白饮品未来三年增长率为20%至25%。
如今，六个核桃在中国市场掌握植物蛋白最大先发优势，利用好了才叫优势，利用不好就会成为竞争对手的垫脚石。
我们许战海
从植物蛋白饮料出发而不是从核桃乳出发。
从更多人群和场景出发，从日常消费出发而不是固守高考单一场景。
从未来出发，重新定义植物蛋白饮料，避免画地为牢，六个核桃才能再创亿销售额！
关于作者
杨双喜：许战海咨询战略研究总监
编辑：刘悦
-End-
造百亿品牌发展之路
创中国最强品牌阵营
许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于今麦郎、回头客、王力集团、福田汽车、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。